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Stadtverwaltung

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Von der Gesetzesvollzug orientierten Kommune zur Dienstleistungskommune!

 

Kleine Kommunen können sich durch schlankere Strukturen und flachere Hierarchien und unkomplizierte Kommunikations- und Entscheidungswege auszeichnen. Der Vorteil einer kleineren Kommune (gegenüber einer großen) zeigt sich dahingehend, dass sie in der Lage ist, rascher und flexibler zu reagieren und handeln zu können. Für eine Neustrukturierung der organisatorischen Umsetzungen in der Verwaltung, sind vor allem die örtlichen Ziele, Bedürfnisse und Stärken der Stadt bzw. der Bürger aufzugreifen, die Strukturen und Prozesse darauf abzustellen und bestmöglich daraufhin die Ausgestaltungsform der Verwaltung zu entwickeln.

 

Heutzutage sind die „Bürgerservices“ die Aushängeschilder einer modernen Kommune. In diesem Bereich wird der überwiegende Teil der Produkte für den Bürger erstellt und dort findet der direkte Kontakt zwischen Kommune und Bürger statt.

 

Der Gedanke „Dienstleistungskommune“ kann nur durch eine entsprechende Organisationsstruktur unterstützt werden!

Ähnlich wie die „Bürgerservices“ trägt der Bereich „Stadtentwicklung und Bauen“ wesentlich zum Erscheinungsbild und damit zur Attraktivität einer Kommune bei.

 

Die Langzeitperspektive sowie die nachhaltige Weiterentwicklung stehen hierbei im Fokus.

 

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die organisatorischen Entwicklungslinien. Sie zeigt, wie sich der Bürgerservice verändert hat und noch weiter verändern wird.

Quelle: KGSt-Bericht, Nr. 9/2017.

Kommunalverwaltungen sollten die beschrieben Herausforderungen zum Anlass nehmen, um die Organisation ihrer Services im Sinne ihrer Bürger zu überprüfen, weiter zu denken und neu auszurichten. Das gilt für alle Bereiche einer Kommunalverwaltung: Bürgerbüros, Stadtinformationen, Bibliotheken etc. Zusammen prägen sie das Image ihrer Verwaltung als Dienstleistungskommune.

 

Die zentrale Frage, um den Bürgerservice weiter zu denken, lautet also:

 

Wie entwickeln Kommunen ein vernetztes Dienstleistungsangebot?

 

Gegenüber klassischen Zugangswegen bieten digitale, medienbruchfreie und benutzerfreundliche Prozesse folgende Mehrwerte:

  • Bearbeitungs-, Wege- und Wartezeiten können reduziert sowie der kommunale Haushalt durch weniger Kopier-, Druck- und Portokosten entlastet werden. Außerdem können Anliegen asynchron und mobil bearbeitet werden. Bearbeitungsstände werden transparent und können orts- und zeitunabhängig von den Bürgern eingesehen werden. Dies verbessert den Service und die Mitarbeiter werden entlastet, da die Anzahl der Rückfragen sinkt.
  • Bereits vorliegende Daten können im Prozess verwendet werden, was den Aufwand für den Bürger und die Verwaltung selbst reduziert und die Wirksamkeit der Verwaltung erhöht.
  • Informationen und Nachweise können nach Einverständnis der Betroffenen automatisch bei anderen Verwaltungseinheiten abgefragt bzw. an sie übermittelt werden. Auch das reduziert den Aufwand auf Seiten der Bürger und auf Seite der Verwaltung, da die Bürger nicht mehrfach kontaktiert werden müssen.
  • Eingabe-Assistenten und Plausibilitätsprüfungen können die Bedienung vereinfachen, so dass weniger Beratungen und Fehlerkorrekturen erforderlich sind.

 

 

Optimal ist sicherlich immer eine vollständige Digitalisierung eines Prozesses.

 

Ist dies nicht sinnvoll oder nicht möglich, profitieren Bürger und Verwaltung bereits von automatisierten Teilprozessen, z. B. Eingaben, Vorprüfungen und elektronischer Archivierung. Dafür sind folgende Lösungen hilfreich:

 

  • Selbstbedienungsterminals, über die der Bürger selber Prozessschritte bearbeiten kann. Dies kann ggf. sogar orts- und zeitunabhängig erfolgen.
  • Service-Center-Technologien und elektronische Wissensdatenbanken (z. B. Behördenrufnummer 115), um Informationen über (föderale) Organisationsgrenzen hinweg verfügbar zu machen, wodurch der Bürger schnell die gewünschten Informationen erhält und die Sachbearbeitung entlastet wird.
  • Intelligente Formularsysteme, die den Nutzer durch das Formular führen und Plausibilitätsprüfungen der Eingaben vornehmen. Dies kann mit und ohne Integration des elektronischen Identitätskennzeichens erfolgen.
  • Automatisierte Identitätsprüfungen, um zuverlässig und schnell Identitätsfeststellungen und Plausibilitätsprüfungen vornehmen zu können. Mehrfach-Identitäten und Leistungsmissbräuche können damit reduziert werden.
  • Video-Tutorials, um Informationen gut aufbereitet auch außerhalb der Öffnungszeiten bereitzustellen.
  • Online-Beratungen, Chatfunktionen und Chatbots, die als textbasierte Dialogsysteme eine schnelle Kommunikation mit dem Bürger ermöglichen. Vereinfacht gesagt, ist ein Chatbot eine Technologie mit künstlicher Intelligenz, die Unterhaltungen mit menschlichen Nutzern simulieren soll.
  • Telepräsenz und Videokonferenzen, um dem Bürger auch digital einen menschlichen Kontakt anzubieten.

 

 

Vor allem ist aber die interkommunale Zusammenarbeit zu forcieren.

 

Gerade kleine Kommunen stoßen an ihre Grenzen, sofern sie alle Kanäle in Eigenregie aufbauen. Interkommunale Kooperationen werden jedoch für Kommunen aller Größenklassen empfohlen, um Mengenvorteile und damit Einsparungen über Lastverbünde zu erzielen. Vor dem Hintergrund einer Multikanalstrategie können Kommunen dabei aus Erfahrungen im physischen Kontakt in den Bürgerbüros und im telefonischen Kontakt über die Behördennummer 115 lernen: Bürgerbüros haben nach dem Prinzip der Leistungsbündelung auch Stück für Stück weitere Services integriert und sich dabei an Lebenslagen und Zielgruppen orientiert.

 

Gerade in Zeiten digitaler Kommunikation und Vernetzung sind es zunehmend öffentliche Orte, die in der unmittelbaren persönlichen Kommunikation von Mensch zu Mensch gefragt sind.

Kommunale Einrichtungen wie Bürgerbüros und Bibliotheken werden sich daher schrittweise zu multiplen Service- und Begegnungsstätten weiter entwickeln.

 

Das Angebot mobiler Dienstleistungen wird in der Praxis differenziert betrachtet: Mobile Angebote, z. B. rollende Rathäuser, fahrende Bibliotheken oder Bürgerbürobusse sind nicht nur für Orte relevant, in denen ein stationäres Angebot wirtschaftlich nicht tragfähig ist. Ihr Einsatz kann auch eine Qualitätssteigerung bzw. eine Serviceverbesserung parallel zu einem stationären Angebot oder an ausgewählten Treffpunkten bedeuten.

 

Ziel und Zukunftsaufgabe ist es, die Themenvielfalt gezielt für die Stadt Herzberg (Elster) zu priorisieren und zu verbinden!

 

Leitlinien

E-Government ist eine Gemeinschaftsaufgabe

 

und erfordert das Zusammenwirken der Verwaltungsleitung, der Organisation, des Personals, der Informationstechnik und durchdringt alle Bereiche der Verwaltung.

Ein strategischer Umbau der Verwaltung ist das erste Ziel, um weitere Maßnahmen umsetzen zu können.

 

Hierbei sind folgende Aufgaben zu beleuchten:

  • Klare Definierung der Abläufe in der Verwaltung
  • Prozessoptimierung
  • Organisationsuntersuchung
  • Klärung von Verantwortlichkeiten und Schnittstellen
  • Integrierung der nachgeordneten Bereiche in die Verwaltungsprozesse (Kitas, Hort, Öffentliche Einrichtungen)

 

 

Die Herzberger Stadtverwaltung muss umdenken, um der Herausforderung der Digitalisierung und der heutigen Ansprüche angemessen begegnen zu können.

 

Dazu benötigt die Stadtverwaltung eine moderne digitale Verwaltungslandschaft,

  • die föderale Grenzen überwindet,
  • die komplexe Abläufe hinterfragt und
  • die Vorteile der Digitalisierung zu nutzen weiß.

 

Mit den Rahmenbedingungen aus E-Government-Gesetz, E-Rechnung und Online-Zugangs-Gesetz sind auch Fristen verbunden und setzen die Kommunen unter Handlungsdruck. Doch die Vorteile liegen auf der Hand, die Zugänge zur Verwaltung und zu Informationen zu Verwaltungsvorgängen sollen zentral zur Verfügung stehen.

 

 

Die Stadverwaltung Herzberg (Elster) hat 2019 mit der Verwaltungsprozessoptimierung begonnen und ist auf einem guten Weg die Zielsetzungen einer modernen Verwaltung mit Dienstleistungscharakter und Teamkultur zu erfüllen.

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Mit dieser Organisationsstruktur und der Etablierung einer Teamkultur ist die Verwaltung als „Dienstleistungskommune“ bestens ausgestattet.

 

Diese Struktur bietet eine gute Basis für folgende Zukunftsgedanken bzw.- aufgaben:

  • Interne Vision und Mission (internes Leitbild zur Bürgerkommune)
  • Entwicklung von Formen und Mechanismen zur verbesserten Bürgerinformation und -beteiligung (in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern, z.B. Universität, Vereine, Institutionen etc.)
  • Umsetzung von Personalentwicklung – Ziel: Flexibilität, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Motivation
  • Akquise von Fördermaßnahmen zur finanziellen Unterstützung in allen Fachbereichen
  • Fortführung des INSEK der Stadt Herzberg (Elster) als Basis für die Erstellung eines Leitbildes der Stadt (Zusammenarbeit Verwaltung/Politik/Bürger)
  • Umsetzung der E-Government-Vorgaben und Richtlinien zur Digitalisierung
  • Ausbau der Öffentlichkeitsarbeit / Social Media Kanäle und Entwicklung eines Marketingkonzeptes

 

 

 

Im Fokus steht: Herzberg (Elster), als unsere Stadt der Zukunft!

 

Näheres kann in unserem Konzept zur Organisationsstruktur nachgelesen werden. Dieses wird stetig überprüft, optimiert und fortgeschrieben. Die nächste Aktualisierung ist Ende 2022 vorgesehen.

 

Bei Fragen wenden Sie sich gern an:

Stadt Herzberg (Elster)

Fachbereich 1.0 - Zentrale Steuerung & Services sowie Familie & Bildung

Fachbereichsleiterin Stephanie Kuntze

Tel.: 03535/482-210

E-Mail:

Sitz: Rathaus, Markt 1, Zi.-Nr. 2.7